ต่อให้โปรดักต์ดีแค่ไหน แต่ถ้าไม่ตอบโจทย์ความต้องการ ไม่มีใครอยากใช้ ก็ยากที่จะไปรอด ดังนั้น การหา Product-Market Fit หรือการทำสินค้าที่มีตลาดรองรับ ตรงกับความต้องการของลูกค้าจึงมีความสำคัญ ซึ่งมี Startup หลายรายที่ประสบปัญหานี้ รวมถึง ณัฐธีร์ โกศลพิศิษฐ์ ผู้พัฒนาแอปฯ Clever Math ที่มีประสบการณ์จากการหา Product-Market Fit จนทำให้ต้องเสียเวลามาแบ่งปันประสบการณ์นั้น Clever Math เป็นแอปฯ ที่เกิดจากความตั้งใจของณัฐธีร์ ที่อยากให้เด็กไทยเก่งคณิตศาสตร์ และเรียนด้วยความสนุกสนาน โดยเขาเห็น Pain Point การเรียนวิชาคณิตศาสตร์ที่เป็นไม้เบื่อไม้เมากับเด็กๆ มาตั้งแต่อดีต นั่นคือเด็กไม่อยากทำการบ้านวิชาคณิตศาสตร์ แต่วิชานี้ถ้าไม่หมั่นทำแบบฝึกหัดก็ยากที่จะเก่งขึ้นมาได้ จึงพัฒนา Clever Math ซึ่งเป็นเกมคณิตศาสตร์สำหรับนักเรียนชั้น ป.4-6 ให้เด็กๆ ฝึกทำแทนการทำการบ้าน ทั้งนี้จากการหาความต้องการของเด็ก เขาพบว่าเด็กๆ ชอบการ์ตูน ชอบเกม และชอบการแข่งขัน ซึ่งทั้งหมดคือคุณค่าที่ Clever Math มอบให้กับนักเรียน ขณะที่ในมุมของครูนั้น ณัฐธีร์บอกว่า Clever Math จะซื้อเวลากลับมาให้ครู แทนที่จะต้องนั่งตรวจการบ้านก็มีเวลาไปทำประโยชน์ด้านอื่น เพราะด้วยระบบของ Clever Math จะวิเคราะห์ให้ครูได้เห็นข้อมูลว่าเด็กมีความรู้ความเข้าใจมากน้อยแค่ไหน “ทำมาในช่วง 2-3 ปีแรกเราคิดและจินตนาการว่าความคิดของเราน่าจะถูกต้อง เพราะเราสอนคณิตศาสตร์เห็นปัญหาของเด็กมาโดยตลอด แต่สิ่งหนึ่งที่เราพลาดคือ เราหา Pain Point เด็ก แต่ไม่ได้หา Pain Point ของครู เลยทำให้เมื่อลองใช้ครั้งแรกครูถึงขั้นกุมขมับ ไม่อยากใช้งานเพราะไม่ตอบโจทย์ ทำให้เราต้องกลับมาทำวิจัยหาปัญหาที่เกิดขึ้นกับครูว่ามีอะไรบ้าง ซึ่งพบว่าครูไม่ถนัดใช้แอปฯ การที่จะให้ครูได้ใช้งานมันต้องง่าย” เพราะการมองข้าม Stakeholders ที่เกี่ยวข้องนี้ ทำให้ 3 ปีแรกของ Clever Math เหมือนเสียเวลาเปล่า “เราใช้เวลาพัฒนา Clever Math มา 3 ปีจนเกือบสมบูรณ์ แต่ต้องเสียเวลาอีกกับการหาความต้องการและพัฒนาตามความต้องการของครูซึ่งรวมเสียเวลาอีกปีครึ่ง ทั้งๆ ที่จริงถ้าในตอนแรกทำแค่ Prototype แล้วเอาไปให้ครูได้ทดลองก่อนว่าเป็นอย่างไร ก็จะทำให้ไม่เสียเวลามากขนาดนี้” ณัฐธีร์จึงบอกว่า ในการหา Product Market Fit ควรจะศึกษาและเปิดใจเปิดสมองตัวเองให้เร็วที่สุด อย่าปิดตัวเองกับไอเดียที่มีตั้งต้นเท่านั้น แต่ให้ไปคุยกับตลาดหาข้อมูลให้มากพอ ยิ่งได้ข้อมูลมากก็จะยิ่งลดความเสี่ยงแล้วเพิ่มความรวดเร็วในการพัฒนาโปรดักต์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของตลาด ที่มา : https://www.smethailandclub.com/startup-techstartup/8178.html

ในวงการ Startup มีคำพูดติดปากว่า “Idea is cheap execution is everything” เพราะไอเดียเป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น ซึ่งการทำไอเดียให้เป็นจริงคือ ความท้าทายที่รอ Startup ทุกคนอยู่ และระหว่างเส้นทางการปั้นไอเดียให้เกิดขึ้นจริง นอกเหนือจาก Passion แล้ว ทั้ง Founder และทีมยังต้องลงเงิน ลงแรง และลงเวลา เพื่อไม่ให้ความตั้งใจรวมถึงทรัพยากรสูญเปล่าอีกด้วย วันนี้เราจึงมีเครื่องมือการคิดแบบ 3V-Vision, Value และ Validation ตัวช่วยคัดกรองไอเดียก่อนเริ่มลงมือทำจริงมาแนะนำ เพราะการล้มในขั้นไอเดีย ก็ยังเจ็บน้อยกว่าลงมือทำแล้วล้มหลายเท่าตัวทีเดียว Vision ช่วยให้ทุกคนในทีมเห็นเป้าหมายระยะยาวและเห็นสิ่งที่จะสร้างขึ้นร่วมกัน หากทีมของคุณยังหา Vision ไม่เจอ อาจลองใช้เครื่องมือ Golden Circle วงกลมสามวงที่ประกอบด้วย Why How และ What เพื่อช่วยตกตะกอนความคิด และหาคำตอบได้ สำหรับเครื่องมือ Golden Circle จะเริ่มคิดจากวงในสุดคือ Why ทำไมพวกคุณถึงอยากทำไอเดียนี้ให้เป็นจริง? หลังจากรู้ Why อย่างถ่องแท้แล้วค่อยขยับไปหาคำตอบที่วงกลมตรงกลางคือ How คุณจะทำไอเดียให้เป็นจริงได้อย่างไร? และสิ้นสุดที่วงกลมนอกสุด คือ What ไอเดียที่พวกคุณคิดคืออะไร? หากคุณได้ Vision ร่วมกันแล้ว ลองถามตัวเองและคนในทีมต่อด้วยคำถาม 2 ข้อต่อไปนี้ -การจะทำ Vision ให้สำเร็จ มีปัจจัยอะไรเกี่ยวข้องบ้าง? -ในอนาคต หากไอเดียของเราจะล้มเหลว ไม่สำเร็จตาม Vision สาเหตุเกิดขึ้นจากอะไร? การหา Value (คุณค่า) เริ่มต้นจากรู้ว่าใครคือกลุ่มเป้าหมายและเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของพวกเขา กลุ่มเป้าหมายสามารถแบ่งในรูปแบบที่เข้าใจง่ายเป็น 2 กลุ่มหลัก ได้แก่ 1.กลุ่มลูกค้า คือคนที่จ่ายเงินซื้อสินค้าหรือบริการ โดยเขาอาจเป็นคนที่ใช้สินค้าหรือบริการด้วยตัวเองหรือให้คนอื่นใช้ก็ได้ ซึ่งในทางกลับกันกับกลุ่มที่ 2.กลุ่มผู้ใช้ คือผู้ที่ใช้สินค้าหรือบริการ แต่อาจจ่ายเงินเองหรือคนอื่นจ่ายเงินให้ก็ได้ ยกตัวอย่างเช่น บริษัทซื้อหลักสูตรอบรมออนไลน์ให้กับพนักงาน บริษัทในฐานะผู้ตัดสินใจซื้อและจ่ายเงิน คือลูกค้า ในขณะที่พนักงานในบริษัทคือผู้ใช้ เมื่อค้นหากลุ่มเป้าหมายเจอ ลองคิดในมุมกลุ่มเป้าหมาย และตอบคำถาม 3 ข้อ - อะไรคือคุณค่าที่แท้จริงของไอเดียของคุณ? ไอเดียของคุณช่วยให้ชีวิตกลุ่มเป้าหมายดีขึ้นอย่างไร? - ไอเดียของคุณแตกต่างจากสินค้าหรือบริการอื่นๆ ที่มีอยู่ในตลาดอย่างไร? - ทำไมกลุ่มเป้าหมายถึงเลือกไอเดียของคุณ? เหตุผลเบื้องหลังในการตัดสินใจเลือกไอเดียของคุณคืออะไร? หากคุณตอบคำถาม 3 ข้อได้แล้ว แสดงว่าคุณกำลังดำเนินมาถึงครึ่งทางในกระบวนการคัดกรองไอเดีย จุดประสงค์หลักของขั้นตอนนี้ คือค้นหาคำตอบว่าไอเดียที่เราคิดมีความต้องการของตลาดอยู่จริง เพื่อสร้างความมั่นใจ ก่อนลงแรง ลงเงิน และลงเวลา การทดสอบไอเดียเริ่มจากการทำ “Customer Validation Interview” หรือ การพูดคุยกับ “กลุ่มเป้าหมาย” เพื่อรู้ความต้องการที่แท้จริง เข้าใจพฤติกรรมของกลุ่มเป้าหมาย เข้าใจเหตุผลในการตัดสินใจซื้อ รู้สินค้าหรือบริการที่กลุ่มเป้าหมายใช้ในปัจจุบัน รู้กำลังซื้อของกลุ่มเป้าหมาย หลังจากจบการพูดคุยกับกลุ่มเป้าหมาย นำข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์แบบไม่คิดเข้าข้างตัวเองว่าไอเดียของเราส่งมอบ “Value” หรือ คุณค่า ให้กลุ่มเป้าหมายหรือไม่? หากคำตอบคือใช่ ยินดีด้วย ไอเดียนี้ของคุณได้ไปต่อ แต่ถ้าไม่ใช่ รู้ในตอนนี้ก็ดีกว่าลงเวลาลงเงินไปแล้วเสียหายทีหลัง ที่มา : https://www.smethailandclub.com/startup-techstartup/8079.html

เมื่อการซื้อขายออนไลน์เติบโตอย่างมาก ระบบการจัดการร้านค้าออร์เดอร์และสต็อกออนไลน์จึงยิ่งมีบทบาทสำคัญ และนี่จึงทำให้ ZORT ซึ่งเริ่มต้นจากเห็นปัญหาของผู้ประกอบการในการจัดการสต็อกสินค้าเมื่อ 6ปีที่แล้วที่ไม่มีระบบการจัดการที่ดีมารองรับ ได้พัฒนากลายมาเป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยเพิ่ม Ecosystem ให้กับร้านค้าออนไลน์ทำงานด้านบริหารจัดการได้อย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น สวภพ ท้วมแสง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซอร์ทเอาท์ จำกัด (ZORT) เล่าว่า “ZORT เกิดขึ้นจากการเห็นปัญหาของธุรกิจทั้งออนไลน์และออฟฟไลน์ โดยหวังว่าจะมาปิดจุดอ่อนของผู้ประกอบการที่มีการเปิดร้านค้าผ่านหลายแพลตฟอร์ม เช่น Lazada, Shopee, JD central, Facebook หรือ Line เป็นต้น ซึ่งทำให้ไม่สามารถบริหารจัดการออร์เดอร์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ZORT จึงรวบรวมการขายของจากหน้าร้านทุกแพลตฟอร์มและหน้าร้านแบบออฟไลน์มาไว้ที่เดียว ทั้งระบบจัดการคลังสินค้า จัดการออเดอร์ จัดการสต๊อก จัดการขนส่ง จัดการระบบรับชำระเงิน (Payment Gateway) รวมถึงฟีเจอร์ส่งเสริมการขายจำนวนมาก” สวภพ เล่าให้ฟังเพิ่มเติมว่า ZORT เป็นแพลตฟอร์มบริหารจัดการออร์เดอร์และสต๊อกครบวงจร พัฒนาจากความคิดเห็นของผู้ใช้งานจริงและการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า (Data Analysis) เพื่อต่อยอดพัฒนาการขายได้อย่างมีประสิทธิภาพให้สอดคล้องกับพันธกิจของบริษัทที่ต้องการสนับสนุนการเติบโตของลูกค้า เนื่องจากสามารถทราบถึงต้นทุนจากการขาย วิเคราะห์แนวโน้มกำไร เรียกดูข้อมูลย้อนหลังเกี่ยวกับสถิติการขายของเจ้าของร้าน เช่น รายการสินค้าที่สร้างยอดขายได้ดี และรายการสินค้าที่ไม่ได้รับความนิยมได้อย่างมีประสิทธิภาพ “เราตั้งใจที่จะเป็นสะพานให้ทั้งธุรกิจเล็กและใหญ่ สามารถเติบโตได้โดยอาศัยเทคโนโลยีที่เราพัฒนาขึ้นมา สิ่งสำคัญ ลูกค้าสามารถเห็นภาพรวมต่างๆ จากระบบได้เลย ทำให้สามารถตัดสินใจได้ถูกทิศทางมากขึ้น ปัจจุบันเราให้บริการร้านค้ากว่า 3,000 ร้านค้า สิ่งสำคัญคือช่วยธุรกิจลูกค้าให้สามารถเติบโตได้มากกว่า 30เปอร์เซ็นต์ และสามารถช่วยลดต้นทุนทางธุรกิจได้มากกว่า 30 เปอร์เซ็นต์” สำหรับเป้าหมายทางธุรกิจนั้น สวภพ บอกว่า ปี 2565 เขาตั้งเป้าหมายที่จะมีลูกค้าเพิ่มขึ้นเป็น 6,000 ร้านค้ รวมถึงตั้งเป้าหมายระดับ 3 ปี จะสามารถขยายฐานลูกค้าไปถึง 18,000 ร้านค้า ซึ่งล่าสุด ZORT ได้รับการสนับสนุนด้านการเงินจาก บริษัท กรุงศรี ฟินโนเวต จำกัด และ บริษัท บัซซี่บีส์ จำกัด และนักลงทุนอิสระ ในการเพิ่มทุนระดับ Series A โดยการระดมทุนครั้งนี้จะทำให้ ZORT ได้รับเงินทุน 55 ล้านบาท ซึ่งเพียงพอให้พัฒนาฟีเจอร์ใหม่ๆ รวมถึงการบุกตลาดอาเซียนในอนาคต ที่มา : www.smethailandclub.com https://www.smethailandclub.com/startup-techstartup/8092.html

กระแสอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมโลกด้วยการลดละพลาสติกย่อยสลายยากมีมานานแล้ว บริษัทและองค์กรทั้งหลายต่างพัฒนานวัตกรรมที่ทำให้เกิดบรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อธรรมชาติ แต่การเติบโตของธุรกิจอี-คอมเมิร์ซและการเกิดขึ้นของแพลทฟอร์มออนไลน์จำนวนมากทำให้เกิดปัญหาขยะพลาสติกจากพัสดุที่คนขายจัดส่งให้ลูกค้า ด้วยเล็งเห็นถึงปัญหาดังกล่าว Startachi สตาร์ทอัพมาเลเซียที่ก่อตั้งโดยเทวา คุณาสันตาร์ และญาติอีก 2 คนได้แก่ วิโนดและปูนิธาได้แนะนำซองพัสดุพลาสติกที่ฝังดินแล้วสามารถย่อยสลายได้ใน 6 เดือน ซองพัสดุย่อยสลายได้ดังกล่าววางจำหน่ายภายใต้แบรนด์ StartPack เป็นซองที่ผลิตโดยใช้วัสดุจากพืชที่คล้ายแป้งข้าวโพดและมีส่วนผสมของ PBAT (Polybutylate Adipate Terephthalate) ซึ่งเป็นโคพอลิเมอร์แบบสุ่มที่สามารถย่อยสลายได้ทางชีวภาพ คำแนะนำคือเมื่อใช้งานแล้วให้ตัดซองพัสดุ StartPack เป็นชิ้นเล็ก ๆ แล้วฝังดินหรือใส่ในถังขยะที่ใช้ทิ้งเศษอาหาร หรือขยะอินทรีย์เพื่อให้กลายเป็นปุ๋ยหมัก หากทิ้งรวมกับขยะอื่น ๆ ในที่ทิ้งขยะทั่วไปก็ทำได้แต่จะใช้เวลาในการย่อยสลายนานขึ้น อาจจะ 2-3 ปี แต่ก็ยังถือว่าเร็วกว่าพลาสติกที่ย่อยสลายยากหรือไม่ย่อยสลายเลย บรรจุภัณฑ์เป็นมิตรต่อธรรมชาติฟังดูเป็นแนวคิดที่ดีต่อทั้งผู้บริโภคและเจ้าของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม อุปสรรคอย่างหนึ่งคือการต้องแลกกับต้นทุนที่สูงขึ้นซึ่งผู้ประกอบการอาจไม่ยินดีที่ลงทุนในส่วนนี้นัก เจ้าของผลิตภัณฑ์อาจต้องโน้มน้าวให้ผู้ประกอบการคล้อยตามและหันมาใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลกเหล่านี้ โดยเฉพาะบรรจุภัณฑ์ที่มีข้อจำกัดต่าง ๆ อย่างซองพัสดุ StartPack เองก็มีข้อจำกัด เช่น การผลิตจากวัสดุที่ย่อยสลายได้ทำให้มีอายุใช้งาน 10-12 เดือน และต้องจัดเก็บในที่ไม่ร้อน และไม่โดนแสง นอกจากนั้น เบื้องต้น ซองพัสดุ StartPack มีให้เลือก 2 ขนาดได้แก่ขนาดมาตรฐาน 260 x 385 มม. และขนาด M 260 x 385 มม. ซึ่งสามารถบรรจุสิ่งของที่มีน้ำหนักไม่เกิน 1.5 กิโลกรัม ส่วนราคานั้นก็สูงเอาการ StartPack ขนาด M 1 แพ็คจำนวน 50 ซอง จำหน่ายในราคา 59 ริงกิตหรือราว 470 บาทเทียบกับซองพัสดุพลาสติกทั่วไปขนาดเดียวกัน ปริมาณเท่ากัน ราคาแค่ 11 ริงกิต หรือประมาณ 88 บาทเท่านั้น เทวาซึ่งเป็นผู้บริหาร Startachi อธิบายว่าซองพลาสติกทั่วไปสามารถจำหน่ายในราคาถูกกว่าเนื่องจากเป็นที่ต้องการมากในตลาด และการผลิตปริมาณมากก็ทำให้ราคาถูกลงด้วย ต่างจากบรรจุภัณฑ์ย่อยสลายได้ที่ยังใช้งานไม่แพร่หลายนัก ทำให้ต้นทุนการผลิตสูงกว่า แต่เทวาเชื่อว่าหากบริษัทใหญ่ ๆ เปลี่ยนมาใช้บรรจุภัณฑ์แบบยั่งยืนมากขึ้น ราคาก็จะลดลงจนเกือบเท่าพลาสติกทั่วไป นับตั้งแต่เปิดตัวเมื่อเดือนกพ. 2021 ลูกค้าของ Startachi โดยมากเป็นผู้ขายสินค้าออนไลน์รายย่อยในอินสตาแกรม เฟสบุ๊ก หรือ Etsy แต่เทวามีแผนจะประชาสัมพันธ์ผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้เป็นที่รู้จักในกลุ่มธุรกิจหรือองค์กรที่ใหญ่ขึ้นโดยการชูประเด็นปัญหาการเปลี่ยนแปลงของสภาพอากาศ และผลกระทบจากการพลาสติกแบบใช้ครั้งเดียวทิ้งอันเป็นปัญหาที่ถูกมองข้ามในมาเลเซีย การประชาสัมพันธ์ดังกล่าวจะทำผ่านบรรดาอินฟลูเอนเซอร์บนแพลทฟอร์มต่าง ๆ เทวาซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ริเริ่มสตาร์ทอัพ Startachi สนใจสิ่งแวดล้อมมาตั้งแต่เด็ก เริ่มต้นจากการถูกปลูกฝังให้ทิ้งขยะเป็นที่เป็นทาง หลังเข้าเรียนในมหาวิทยาลัย เธอก็ยิ่งสนใจประเด็นสิ่งแวดล้อมมากขึ้น และได้อ่านบทความหรือข้อมูลต่าง ๆ เกี่ยวกับปัญหาการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศจนนำไปสู่ความตั้งใจที่ต้องการเป็นส่วนหนึ่งในการแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม ปี 2019 เทวาและน้องชายได้รังสรรค์ผลิตภัณฑ์ปลอดขยะขึ้นมา ได้แก่ ฟองน้ำล้างจานที่ทำจากใยของกาบมะพร้าว และได้นำไปวางขายตามร้าน zero waste หรือร้านที่มีแนวคิดในการลดขยะเป็นศูนย์ กระทั่งเทวาได้ไปช่วยงานพี่สาวในการแพ็คสินค้าที่เป็นงานศิลปะเพื่อจัดส่งให้ลูกค้า เธอพบว่าพลาสติกกันกระแทกถูกนำมาใช้เยอะมากในการห่อสินค้าแต่ละชิ้น ทำให้เกิดคำถามตามมาว่านี่ขนาดร้านของพี่สาวร้านเดียวยังใช้พลาสติกเยอะขนาดนี้ ถ้ารวมกับร้านอื่น ๆ พลาสติกจากพัสดุคงถูกทิ้งในปริมาณมหาศาล เมื่อบวกกับการได้อ่านข้อมูลว่าชาวมาเลเซียผลิตขยะพลาสติกมากสุดในเอเชีย ทำให้เธอกังวล และเกิดแรงบันดาลใจที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่โดยการผลิตซองพัสดุที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม หลังจากศึกษาข้อมูลนานนับปี ทีมงาน Startachi ก็หาแหล่งผลิตได้เป็นโรงงานในออสเตรเลีย และมีแผนจะเปลี่ยนมาทำงานร่วมกับโรงงานในมาเลเซีย โดยขณะนี้กำลังอยู่ระหว่างการเจรจา แต่ระหว่างนี้ เป้าหมายแรกที่เทวาต้องการบรรลุคือการรณรงค์ให้ธุรกิจต่าง ๆ และผู้ค้าออนไลน์ได้เปลี่ยนจากซองพลาสติกแบบเดิมเป็นซองพัสดุย่อยสลายได้ แม้จะต้องใช้เวลา แต่ในอนาคตถ้ามีผู้ใช้ซองพัสดุที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้นก็ถือว่าคุ้มค่า ที่มา : https://vulcanpost.com/736775/startpack-eco-friendly-e-commerce-parcel-packaging-malaysia/ https://www.smethailandclub.com/startup-techstartup/7755.html

เอสซีบี เท็นเอกซ์ (SCB 10X) เดินหน้าลงทุนในบริษัทเทคโนโลยี และสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพทั่วโลกอย่างต่อเนื่อง ล่าสุดประกาศร่วมลงทุนต่อเนื่องใน Series D ใน “Darwinbox” แพลตฟอร์มที่นำเทคโนโลยีระบบคลาวด์เบส (cloud-based) ในรูปแบบ HR SaaS (Software as a Service) มาใช้ในการให้บริหารจัดการทรัพยากรบุคคลให้กับองค์กรอย่างครบวงจร ร่วมกับกลุ่มนักลงทุนชั้นนำระดับโลก นำโดย Technology Crossover Ventures (TCV) พร้อมด้วยนักลงทุนที่ลงทุนต่อเนื่องจากรอบที่แล้ว อาทิ Salesforce Ventures, Sequoia India, Lightspeed India, 3One4Capital และ JGDev ทำให้มูลค่าเงินระดมทุนทั้งหมดจากการระดมทุนทุกรอบรวมกันมากกว่า 110 ล้านดอลลาร์สหรัฐ โดยการระดมทุนใน ครั้งนี้จะนำไปใช้ในการพัฒนาแพลตฟอร์ม เสริมความแข็งแกร่งให้กับการบริการ รวมถึงขยายทีมงานเตรียมความพร้อมสู่การเป็นผู้นำในตลาดเอเชีย ส่งผลให้ตอนนี้มูลค่าบริษัทพุ่งทะยานกว่า 1 พันล้านเหรียญดอลลาร์สหรัฐ ก้าวขึ้นเป็นสตาร์ทอัพยูนิคอร์นตัวล่าสุด นับตั้งแต่การระดมทุนรอบก่อนซึ่งนำโดย Salesforce Ventures เมื่อ 1 ปีที่ผ่านมา บริษัทมีการเติบโตกว่า 300% ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเฉพาะในประเทศไทย มุขยา พานิช Chief Venture and Investment Officer บริษัท เอสซีบี เท็นเอกซ์ จำกัด (SCB 10X) กล่าวว่า “ตั้งแต่ SCB 10X ได้ร่วมลงทุนในรอบ Series C ของ Darwinbox ร่วมกับนักลงทุนชั้นนำระดับโลกเมื่อปี 2564 ที่ผ่านมา Darwinbox ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการดึงดูดลูกค้าเข้ามาใช้บริการกับแพลตฟอร์มที่เพิ่มมากขึ้น อีกทั้งยังได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากลูกค้า นอกจากนี้ผลการดำเนินงานของบริษัทก็อยู่ในเกณฑ์ที่ยอดเยี่ยม SCB 10X จึงรู้สึกตื่นเต้นเป็นอย่างมากที่จะได้ร่วมสนับสนุน Darwinbox ต่อเนื่องในSeries D เพื่อนำเทคโนโลยีอันทันสมัยด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล มาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ รับมือกับการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีได้อย่างทันท่วงที” Darwinbox ก่อตั้งเมื่อปลายปีพ.ศ. 2558 เป็นแพลตฟอร์มด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Capital Management หรือ HCM) ที่มีการนำเทคโนโลยีทางด้านการเงินมาเป็นส่วนเพิ่มเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถบริหารจัดการข้อมูลที่สำคัญของพนักงานได้รอบด้านผ่านมือถือสมาร์ทโฟน ซึ่งครอบคลุมทุกความต้องการด้าน HR ตั้งแต่ Recruitment, Rewards & Recognition, Employee Engagement, Employee Financial และสวัสดิการ สามารถเชื่อมโยงกับ application อื่นๆ เพื่อตอบโจทย์การใช้งานขององค์กรและพนักงาน เช่น เชื่อมโยงกับ application ประกันสุขภาพ รวมถึง People Analytics เป็นต้น ขณะนี้ Darwinbox ให้บริการด้าน HR ในรูปแบบดิจิทัลแก่พนักงานกว่า 1.5 ล้านคน ในองค์กรกว่า 650 แห่งทั่วโลก โดยมีแบรนด์ชั้นนำระดับโลกที่มีสำนักงานในภูมิภาคเอเชียใช้บริการ เช่น Starbucks, Dominos, Sephora, AXA, Tokio และ Cigna รวมถึงบริษัทขนาดใหญ่ ได้แก่ JG Summit Holdings, Indorama, Salim, Djarum และ Century Pacific Groups อีกทั้งยังให้บริการแก่บริษัทยูนิคอร์นทั่วเอเชียกว่า 30 แห่ง เช่น Tokopedia, Zalora, Zilingo, Carousell และ Kopi Kenangan นอกจากนี้ Darwinbox ยังได้เริ่มให้บริการแก่องค์กรชั้นนำในประเทศไทยแล้ว ได้แก่ SCB 10X, Harrow International School, Bitkub เป็นต้น Darwinbox ถือเป็นบริษัทที่มีอายุน้อยที่สุดและเป็นบริษัทเดียวในเอเชียที่ให้บริการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลกับองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 1000 คน อีกทั้งยังได้คะแนนสูงสุด (4.8 คะแนน) จากการรีวิวของลูกค้าบนแพลตฟอร์ม Gartner’s Peer insights นำบริษัทผู้ให้บริการรายใหญ่ อย่าง SAP, Oracle และ Workday เจสสิก้า นีล (Jessica Neal) Venture Partner บริษัท Technology Crossover Ventures (TCV) เป็นบริษัทบริหารจัดการลงทุน Venture Capital ที่มีชื่อเสียงจากการลงทุนในบริษัทเทคโนโลยี อย่างเช่น Facebook, Spotify, Airbnb, GoDaddy, Netflix and Zillow และเป็นอดีต Chief Human Resources Officer (CHRO) บริษัท Netflix กล่าวว่า “เนื่องจากรูปแบบการทำงานในแต่ละองค์กรได้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในช่วงที่ผ่านมา Darwinbox ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในพัฒนาแพลตฟอร์มด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้งานง่าย มีความเข้าใจลูกค้า และสามารถปรับเปลี่ยนตามการใช้งานของลูกค้า ทำให้ Darwinbox กลายเป็นแพลตฟอร์มด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่บริษัทชั้นนำเลือกใช้ TCV จึงรู้สึกตื่นเต้นเป็นอย่างยิ่งที่จะสนับสนุน Darwinbox ให้เป็นผู้นำในการให้บริการแพลตฟอร์ม HCM แห่งหนึ่งของโลก” จายันท์ พาเลตี (Jayant Paleti) ผู้ร่วมก่อตั้ง Darwinbox กล่าวว่า “ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีศักยภาพในการปรับตัวสูงในการรับเทคโนโลยีใหม่ๆมาใช้ในการทำงาน ด้วยจำนวนการใช้งานอินเทอร์เน็ตที่สูงและคนทำงานรุ่นใหม่ที่มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี ทำให้เราได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากลูกค้าผู้ใช้งานในประเทศไทย และเนื่องด้วยการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องจาก SCB 10X และ TCV เรารู้สึกตื่นเต้นเป็นอย่างยิ่งที่จะนำเสนอนวัตกรรมและเทคโนโลยีด้านการบริการทรัพยากรบุคคลให้กับองค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทย โดยเราจะเดินหน้าอย่างจริงจังเพื่อขยายทีมงานในประเทศไทย” การระดมทุนครั้งนี้มีเป้าหมายเพื่อขยายการให้บริการของ Darwinbox ไปยังภูมิภาคต่างๆทั่วโลก โดยจะส่งเสริมการพัฒนาด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยีของแพลตฟอร์มเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับการให้บริการ การพัฒนาเชิงวิศวกรรม ตลอดจนขยายทีมงานเพื่อให้บริการลูกค้าจากหลากหลายภูมิภาคที่เพิ่มมากขึ้น โดยบริษัทตั้งเป้าที่จะเพิ่มทีมงานเป็นสามเท่าภายในหนึ่งปี และมีเป้าหมายที่จะเพิ่มจำนวนพนักงานมากกว่า 100 คน ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ครอบคลุมสำนักงานในสิงคโปร์ กรุงเทพฯ มะนิลา และจาการ์ตา ชัยทันยา เพดดี (Chaitanya Peddi) ผู้ร่วมก่อตั้งและ Product Head ของ Darwinbox กล่าวเสริมว่า “Darwinbox ให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์การทำงานที่และมีประสิทธิภาพให้กับพนักงานในองค์กรของลูกค้าของเรา เราจึงลงทุนในนวัตกรรมและเทคโนโลยีอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจได้ว่าพนักงานในองค์กรสามารถทำงานแบบ work-from-anywhere ได้อย่างมีประสิทธิภาพและไม่ติดขัด นอกจากนี้ แผนในปีนี้ยังรวมถึงการเพิ่มการให้บริการและ Solutions แก่ลูกค้าองค์กร เพื่อรองรับการบูรณาการเชื่อมต่อเทคโนโลยี (Plug and Play) ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลระหว่างองค์กรลูกค้ากับระบบของ Darwinbox ให้เพิ่มมากขึ้น” ปี 2564 เป็นปีที่สะท้อนให้เห็นความสามารถในการปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการทำงานของหลายองค์กรทั่วโลก ผู้บริหารหันมาให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคลมากขึ้น เพื่อให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในทุกสถานการณ์ รวมถึงเพื่อให้พนักงานยังมีกำลังใจและมีความสุขกับการทำงานไม่ว่าจะทำงานจากที่ไหนก็ตาม (Work-from-anywhere) เช่นเดียวกับ Darwinbox ที่เล็งเห็นถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จึงพัฒนาแพลตฟอร์มด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ครอบคลุมทุกความต้องการด้าน HR เพื่อช่วยให้องค์กรกว่า 650 องค์กรสามารถดูแลบุคลากรของตนได้อย่างต่อเนื่อง ที่มา : www.smethailandclub.com https://www.smethailandclub.com/startup-techstartup/7766.html

ที่มาในการสร้างธุรกิจของผู้ประกอบการแต่ละคนอาจแตกต่างกันไป เชื่อว่ามีหลายคนเริ่มต้นธุรกิจเพราะต้องการแก้ไขปัญหาเฉพาะตัวที่กำลังประสบ เช่นเดียวกับ Cocoparadise แบรนด์สแน็คที่ทำจากมะพร้าวก็มีสตอรี่ใกล้เคียงกัน “เคยใช้ชีวิตแบบไม่ตระหนักว่ากินอะไรเข้าไป ป้อนอะไรให้ร่างกายตัวเองบ้าง กระทั่งไปตรวจสุขภาพตอนเรียนมหาวิทยาลัยปี 2 แล้วหมอเตือนว่ากำลังเข้าสู่ภาวะน้ำหนักเกิน และมีไขมันในเกาะตับสูงมาก หากไม่ดูแลร่างกายก็มีแนวโน้มจะต้องเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาล” เป็นคำบอกเล่าของวาเลอรี่ ชิว ผู้ก่อตั้งและเจ้าของ Cocoparadise คำพูดของหมอเป็นการเตือนสติที่ทำให้วาเลอรีต้องการเปลี่ยนแปลงตัวเอง นับตั้งแต่นั้น เธอก็เริ่มเข้าครัวเตรียมอาหารเองแบบง่าย ๆ และเริ่มเข้ายิมกำลังกาย กระทั่งมีเทรนเนอร์มาชวนฝึกบอดี้เวทและแนะนำตารางโภชนาการให้ กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้วาเลอรีสนใจเรื่อง whole food หรืออาหารที่ผ่านการปรุงแต่งน้อย เธอเริ่มหันมาบริโภคอาหารประเภทนี้ ใช้น้ำตาลจากธรรมชาติ และลดละกลูเต็น น้ำตาลฟอกขาว และผลิตภัณฑ์จากนม เมื่อกลับมาปักหลักที่ฮ่องกง วาเลอรีได้ไปออกกำลังกายที่ยิมแห่งหนึ่งซึ่งมีคาเฟ่ให้บริการจึงได้ลองทำสแน็คสูตรโฮมเมดไปวาง ปรากฎว่าขายได้ มีคนซื้อ และชมว่าอร่อย กลายเป็นอีกหนึ่งจุดเปลี่ยนที่ทำให้เธอตระหนักว่านี่เป็นโอกาสที่เธอจะได้ลองทำในสิ่งที่เชื่อ อย่างไรก็ตาม เส้นทางสู่ธุรกิจสแน็คเพื่อสุขภาพไม่ได้ง่ายดั่งปอกกล้วยเข้าปาก ต้องลองผิดลองถูกมากมาย แต่ก็ได้เรียนรู้จากอุปสรรคต่าง ๆ ตั้งแต่การเสาะหาวัตถุดิบ การผลิต การออกแบบแพคเกจจิ้ง ไปจนถึงการคิดสูตรต่าง ๆ นอกจากนั้น ยังมีเรื่องของการทำให้ลูกค้าเข้าใจถึงความยากลำบาก และต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ยังไม่นับรวมการเฟ้นหาบุคคลากรที่จะร่วมสร้างธุรกิจไปด้วยกัน แต่ท้ายที่สุด วาเลอรีก็สามารถผลักดัน Cocoparadise เข้าสู่วงการอาหารเพื่อสุขภาพในตลาดฮ่องกงสำเร็จโดยคาดหวังว่าจะทำให้ผู้คนได้รื่นรมย์กับสแน็คที่ทั้งดีต่อร่างกายและดีต่อใจ และเป็นการพิสูจน์ว่าวิถีสู่การมีสุขภาพดีเป็นอะไรที่ง่ายขึ้น และไม่ใช่เรื่องน่าเบื่อเสมอไป Cocoparadise เป็นแบรนด์สแน็คที่เน้นวัตถุดิบมะพร้าวและผลิตภัณฑ์จากมะพร้าวเพื่อเชิดชูปูมหลังไทย-จีนของครอบครัวเธอ วาเลอรีมีเชื้อสายไทย เธอเกิดและเคยใช้ชีวิตวัยเด็กที่ไทยจึงคุ้นเคยกับอาหารหรือสแน็คที่ทำจากมะพร้าว ในการเปิดตัวช่วงแรก แบรนด์ยังไม่เป็นที่รู้จัก แต่หลังจากวาเลอรีบอกเล่าที่มาของธุรกิจ และบางทีก็โพสต์ภาพ before-after ของตัวเองลงโซเชี่ยลซึ่งผลลัพธ์ออกมาดีมาก ผู้คนเริ่มสนใจ สินค้าภายใต้แบรนด์ Cocoparadise มีให้เลือกหลากหลาย เช่น กราโนล่า คุกกี้ สเปรด และไอศกรีมวีแกน นอกจากจำหน่ายทางออนไลน์ยังเปิดเป็นป๊อปอัพสโตร์ตามห้างต่าง ๆ ในฮ่องกง ทั้งนี้ ผลิตภัณฑ์ของ Cocoparadise จัดเป็นซูเปอร์ฟู้ดเนื่องจากปลอดกลูเต็น ปลอดผลิตภัณฑ์จากนม (เหมาะกับผู้แพ้น้ำตาลในนม) ไม่มีส่วนผสมของไข่ เคมี และสารกันเสีย แม้เทรนด์อาหารเพื่อสุขภาพในฮ่องกงจะไม่เปรี้ยงปร้างนักแต่วาเลอรีมองว่าคนเริ่มหันมาใส่ใจเรื่องนี้มากขึ้น ดังจะเห็นว่าเริ่มมีผลิตภัณฑ์ plant based และ whole food วางจำหน่าย รวมถึงร้านอาหารที่ให้บริการอาหารประเภทนี้ก็มีแล้ว เชื่อว่าการเลือกมีสุขภาพดีจะกลายเป็นวิถีปกติของชาวฮ่องกง ในวันหนึ่ง การเป็นผู้ประกอบการมีทั้งปราบความสำเร็จและล้มเหลว แต่ในบางครา วิกฤติที่เผชิญอยู่อาจนำมาซึ่งผลลัพธ์ดี ๆ อย่างคาดไม่ถึงก็ได้ วาเลอรียกเล่าถึงการเตรียมตัวเพื่อเปิดร้านป็อปอัพช่วงแรก ๆ ว่ามีครั้งหนึ่งหลังจากที่แพ็คสินค้าและติดสติกเกอร์เรียบร้อยแล้วจึงพบว่า บนสติกเกอร์นั้นสะกดคำผิด จาก dairy-free เป็น diary-free ซึ่งผิดความหมาย เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นวันเดียวก่อนเปิดร้าน และแม้จะเป็นความผิดพลาดเล็ก ๆ ที่อาจจะไม่มีใครสังเกตเห็น แต่วาเลอรีสั่งแพ็คสินค้าใหม่หมด เนื่องจากไม่สามารถพิมพ์สติกเกอร์ได้ทัน จึงมองหาบรรจุภัณฑ์อื่น แล้วใช้สเตนซิลกับหมึกปั๊มลงบนแพคเกจจิ้งแทน กลายเป็นว่าลูกค้าชอบแพคเกจจิ้งแบบนี้มาก เธอจึงยึดเป็นต้นแบบมาเพราะเข้ากับแบรนด์และสตอรี่ของแบรนด์ วาเลอรีได้ฝากข้อคิดสำหรับผู้ประกอบการรุ่นใหม่ว่าอย่ายอมแพ้โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่ท้าทาย เมื่อล้มเหลวก็ขอให้เรียนรู้เป็นบทเรียน และลองทางเลือกอื่นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าในคราวหน้า พยายามกลับมายืนอีกครั้งโดยไม่จำเป็นว่าจะต้องสมบูรณ์แบบที่สุด ขอแค่พยายามทำให้ดีที่สุดเท่าที่ทำได้ทุกครั้งก็พอ ที่มา : www.smethailandclub.com https://www.smethailandclub.com/startup-techstartup/7796.html

“เราเริ่มต้นจากร้านกาแฟเล็ก ๆ ที่ลงทุนเองทั้งหมด แต่ด้วยวิสัยทัศน์เดียวที่แน่วแน่ในใจว่าต้องการเป็นเชนร้านค้าปลีกกาแฟที่ใหญ่สุดในอินโดนีเซียโดยการเติมเต็มช่องว่างระหว่างร้านกาแฟราคาแพงกับร้านกาแฟรถเข็น ผมจึงกล้าฝัน แม้ว่าคนรอบข้างจะกังขา” เป็นคำพูดของเอ็ดเวิร์ด เทอร์ทานาต้า ซีอีโอและผู้ร่วมก่อตั้ง Kopi Kenangan เชนร้านกาแฟที่เติบโตเร็วสุดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเป็นสตาร์ทอัพจากอินโดนีเซียรายล่าสุดที่ไต่สู่ระดับยูนิคอร์น ความเชื่อมั่นใจสิ่งที่คิดทำให้เอ็ดเวิร์ดเดินหน้าลงขันกันด้วยเงินทุน 250 ล้านรูเปียห์ (ราว 5.7 แสนบาท) กับหุ้นส่วนอีก 2 คนได้แก่ เจมส์ ปรานันโต้ และซินเธีย แชรันนิสาเพื่อทำธุรกิจร้านกาแฟเล็ก ๆ โดยสาขาแรกที่ตึกสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ในเมืองหลวงจาการ์ตาเปิดบริการในเดือนสค. 2017 มีพนักงานเพียง 5 คน นอกจากวางตำแหน่งให้เป็นแบรนด์กาแฟที่เข้ามาอุดช่องว่างในตลาดระหว่างกาแฟราคาแพงจากเชนร้านกาแฟต่างประเทศ กับกาแฟสำเร็จรูปราคาถูกที่ขายตามแผงลอยข้างทาง โมเดลร้านยังถูกกำหนดแต่แรกให้เป็นแบบ grab ‘n go ไม่มีโต๊ะเก้าอี้ให้นั่ง ลูกค้าสามารถซื้อที่ร้านหรือสั่งซื้อทางออนไลน์แบบเดลิเวอรีก็ได้ Kopi Kenangan กลายเป็นแบรนด์กาแฟที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคในแง่ของการเป็นกาแฟคุณภาพ รสชาตีดี ราคาไม่แพง ไม่แปลกใจที่จะได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้นจนสามารถขยายสาขาเป็น 223 ร้านภายในแวลาเพียง 2 ปี จากที่ทำยอดขาย 3.5 แสนแก้วต่อเดือนทั่วประเทศ ก็ก้าวกระโดดไปสู่ 3 ล้านแก้วต่อเดือน นอกจากนั้น ในการสำรวจความเห็น Kopi Kenangan ยังเป็นแบรนด์กาแฟในดวงใจลำดับสองของผู้บริโภคอินโดนีเซียอีกด้วย นับเป็นการสร้างการรับรู้แบรนด์ที่ใช้เวลาค่อนข้างสั้น เอ็ดเวิร์ดให้สัมภาษณ์ถึงเบื้องหลังกลยุทธ์ขยายสาขาแบบก้าวกระโดดเกิดจากการทำรวจตลาดแล้วพบว่ามีลูกค้าอีกมากมายที่ต้องการซื้อกาแฟ Kopi Kenangan แต่ร้านอยู่ไกล หรือบางพื้นที่ก็ไม่มีสาขา ร้อยละ 62 ของลูกค้าจึงเลือกซื้อกาแฟแบรนด์อื่น ประเด็นจึงอยู่ที่ความสะดวกของลูกค้า ถ้าเจออยู่ใกล้คือซื้อ แต่หากร้านตั้งอยู่ไกลออกไป ลูกค้าจะไม่ตามไปใช้บริการ เอ็ดเวิร์ดมองว่านอกจากคุณภาพและราคา ทำเลก็สำคัญไม่น้อย เขาจึงวางกลยุทธ์ใหม่ด้วยการขยายสาขาไปยังพื้นที่รอบนอกเมือง เน้นทำเลที่เป็นตึกแถว และตามปั๊มน้ำมันเพื่อให้เข้าถึงลูกค้ามากที่สุด ปี 2019 ถือเป็นปีทองของ Kopi Kenangan จากต้นปีที่มีสาขา 26 แห่ง หลังวางหมากขยายแบบปูพรม ช่วงปลายปี Kopi Kenangan ก็เปิดบริการมากถึง 223 สาขาโดยทั้งหมดเป็นร้านที่บริหารโดยบริษัทไม่ใช่ระบบแฟรนไชส์ เอ็ดเวิร์ดยอมรับว่าการบริหารร้านหลักร้อยสาขาย่อมแตกต่างจากหลักสิบ และช่วงแรก ๆ อาจมีปัญหาบ้างโดยเฉพาะเรื่องการซัพพลายเมล็ดกาแฟ แต่เนื่องจากอินโดนีเซียเป็นผู้ผลิตเมล็ดกาแฟรายใหญ่อันดับ 4 ของโลก ปัญหานี้จึงถูกแก้ไขอย่างรวดเร็ว จนถึงปลายปี 2019 ร้าน Kopi Kenangan ทุกสาขาอยู่ในสภาวะทำกำไร แต่ละร้านใช้เวลาโดยเฉลี่ย 4-8 เดือนถึงจุดคุ้มทุน อย่างไรก็ตาม เมื่อเข้าสู่ปี 2020 รายได้ของบริษัทลดลง 35 เปอร์เซนต์เนื่องจากเกิดวิกฤติไวรัสโควิดระบาด ทำให้จำนวนลูกค้าเดินเข้าร้านน้อยลง แต่โชคดีที่ยังสามารถชดเชยจากยอดขายออนไลน์และเดลิเวอรี กอปรกับพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน การจำหน่ายผ่านแอปพลิเคชั่นจึงเป็นช่องทางหลักของบริษัท แม้จะเป็นช่วงเกิดโรคระบาด แต่รายได้ที่สม่ำเสมอและการเติบโตของธุรกิจที่มั่นคงก็ทำให้นักลงทุนเชื่อมั่นใน Kopi Kenangan เชนร้านกาแฟที่โตเร็วสุดของอินโดนีเซีย กระทั่งล่าสุดประกาศสามารถระดมทุนรอบซีรีส์ C จำนวน 96 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ส่งผลให้มูลค่าบริษัทเพิ่มขึ้นเป็น 1,000 ล้านดอลลาร์ และขึ้นแท่นสตาร์ทอัพยูนิคอร์นรายล่าสุดจากอินโดนีเซีย เงินทุนที่ไหลเข้ามาตรงกับช่วงเวลาที่ Kopi Kenangan กำลังมีแผนจะขยายธุรกิจในเครือที่กำลังได้รับการตอบรับดี ได้แก่ แบรนด์ขนมปัง Cerita Roti แบรนด์ผลิตภัณฑ์จากไก่ Chigo และแบรนด์ซอฟต์คุกกี้ Kenangan Manis ขณะเดียวกัน แอปพลิเคชั่น Kopi Kenangan ก็กลายเป็นแอปกาแฟที่มีการดาวน์โหลดมาก และได้คะแนนรีวิวดีสุด บนเส้นทางธุรกิจร้านกาแฟที่ยาวนานเพียง 5 ปี ปัจจุบัน Kopi Kenangan ขยายสาขาไปมากกว่า 600 แห่งใน 45 เมือง และมีพนักงานในสังกัด 3,000 กว่าคน โดยปกติทำยอดขายรวมกันเฉลี่ย 3 ล้านแก้วต่อเดือน แต่ช่วงที่มีการระบาดของไวรัสโควิด แรก ๆ ยอดขายจากลูกค้ามาซื้อที่ร้านลดลง Kopi Kenangan พลิกกลยุทธ์หันมาเน้นจำหน่ายออนไลน์ ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างมาก โดยตลอด 12 เดือนของปี 2021 ที่ผ่านมา Kopi Kenangan ทำยอดขายกาแฟ รวม 40 ล้านแก้ว คาดว่าในไตรมาสแรกของปี 2022 ยอดขายจะขยับไปอยู่ที่ 5.5 ล้านแก้วต่อเดือน เอ็ดเวิร์ดกล่าวว่าเงินทุนที่ระดมมาได้ บริษัทจะยังเน้นที่การขยายสาขาในอินโดนีเซีย และตั้งเป้าจะนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ส่วนแผนการขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ ช่วงนี้ยังเดินทางไม่สะดวก จึงอาจมีการทบทวนอีกครั้งเมื่อสถานการณ์โรคระบาดคลี่คลาย ระหว่างนี้บริษัทได้ทำการวิจัยตลาดและพบว่าตลาดเหมาะสมกับการลงทุนของ Kopi Kenangan ได้แก่ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ และไทย โดยเฉพาะไทยที่ตลาดเดลิเวอรีกำลังบูม ซีอีโอ Kopi Kenangan ยืนยันว่าหากเป็นไปได้ก็ยังต้องการขยายสาขาในรูปแบบ corporate owned หรือบริษัทเป็นเจ้าของและบริหารเอง เว้นเสียแต่ว่าบางประเทศที่มีกฎระเบียบห้ามบริษัทต่างชาติลงทุน 100 เปอร์เซนต์ก็คงต้องใช้วิธีร่วมทุนกับบริษัทท้องถิ่น ส่วนรูปแบบการขายแฟรนไชส์นั้นไม่มีอยู่ในแผนของบริษัทแต่อย่างใด ที่มา : www.smethailandclub.com https://www.smethailandclub.com/startup-techstartup/7777.html

วันนี้วงการสตาร์ทอัพเริ่มจะเลิกคุยเรื่องไอเดียดีๆ บริษัทใหม่ๆ แต่สิ่งที่เม้าส์มอยส์กันก็คือ VC ที่ผุดขึ้นเป็นดอกเห็ดในเมืองไทย จะไม่ให้คุยถึงได้อย่างไรในเมื่อบริษัทยักษ์ใหญ่ในแต่ละอุตสาหกรรมต่างลงเงินทำ Venture Capital กันเป็นว่าเล่น และทุกรายต่างมีผลงานระดับย่ำแย่กันทั้งนั้น ปีที่แล้วฟินเทค หรือสตาร์ทอัพทางด้านการเงินดังมาก ในเมืองไทยธนาคารใหญ่ๆ ต่างตื่นตัวกลัวผลงานของสตาร์ทอัพทั้งหลายจะเข้ามา disrupt กิจการธนาคารของตัวเอง ต่างก็หาวิธีง่ายที่สุดก็คือ ดักซื้อกันตั้งแต่ต้นทางซะเลย ตามต่อด้วยวงการอสังหาริมทรัพย์ หรือ พร็อพเทค กลุ่มอสังหาฯ รายใหญ่ของบ้านเราก็เลียนแบบกลุ่มธนาคารของฟินเทค ผมกำลังรอดูปีนี้ที่กลุ่ม Health Tech กำลังมาแรง จะมีพวกโรงพยาบาลใหญ่รายไหนมาตั้ง VC ของตัวเองขึ้นมาบ้างมั๊ย ในความเห็นผม ผมไม่แนะนำให้ตัวพ่อตัวแม่ในอุตสาหกรรมนั้นๆ มาตั้ง VC คอยสนับสนุนสตาร์ทอัพเท่าไหร่ เพราะข้อเสียมันมีมากกว่าข้อดี และที่สำคัญมันไม่เวิร์คโดยสิ้นเชิง อย่างไรหรือครับ ผมขออธิบาย จากประสบการณ์ของผมที่ได้ดีลงานกับแบงค์ใหญ่ๆ ที่มาตั้ง VC ก็คือ แบงค์ส่วนใหญ่จะตั้งแผนกใหม่ของตนเองขึ้นมา โดยแนวคิดก็คือ อยากให้ VC ที่ตั้งมีความแตกต่างจากองค์กรของแบงค์ ที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม แต่สิ่งที่ผมเจอมีดังนี้ครับ พนักงานที่โยกย้ายเข้ามาทำงาน บางคนก็โอนลูกน้องเก่าที่พอมีฝีมือ บางคนก็รับเข้ามาใหม่กันเลย แต่สิ่งที่ผมเจอก็คือว่า พนักงานพวกนี้ไม่มีความรู้เกี่ยวกับการให้ทุนสตาร์ทอัพมาก่อนเลย ก็จะมีความรู้ได้อย่างไรครับ ในเมือเรื่องนี้มันเป็นเรื่องใหม่ สตาร์ทอัพในเมืองไทยที่เข้าสู่กระบวนการซีรียส์บี มีน้อยแบบนับหัวได้ ลูกน้องที่อยู่ในสายนี้จึงเหมือนกับมีความรู้เป็นศูนย์ ต้องเข้ามาเรียนรู้กันใหม่ทั้งหมด บาง VC ของแบงค์ ต้องจ้างพนักงานไปสัมมนาทั่วโลก เดินทางไปดูงานมากมาย เสียเงินสร้างคนเหล่านี้ขึ้นมาเพราะเห็นว่ากิจการนี้ยังไงก็ต้องมีติดเอาไว้ ทำให้ในรอบปีที่ผ่านมาผลงานของพนักงานกลุ่มนี้จึงแทบไม่ออกดอกออกผล เพราะมัวแต่เดินสายดูงานสร้างความรู้ใส่ตัว เท่านั้นยังไม่พอ สิ่งที่สตาร์ทอัพทั้งหลายที่หวังจะเห็น VC สายแบงค์ในเมืองไทยเป็นที่พึ่งพา กลับต้องฝันสลาย เพราะพนักงานพวกนี้แหละครับ เพราะการที่มีพนักงานสายนี้โดยตรงเท่ากับพนักงานจะต้องเป็นตัวกลางระหว่างธุรกิจสตาร์ทอัพที่แบงค์ต้องการลงทุนกับบอร์ดของ VC แต่สิ่งที่เจอคือ พนักงานยังรู้เรื่องเกี่ยวกับสตาร์ทอัพน้อยมาก เมื่อมาคุยกับสตาร์ทอัพแล้วเอาเรื่องไปเสนอบอร์ดพิจารณา พอเจอบอร์ดซักก็ไม่สามารถตอบได้ ต้องเทียวไล้เทียวขื่อ ไปๆ มาๆ ถามกันไม่จบไม่สิ้น ทั้งที่กระบวนการให้ทุนสตาร์ทอัพนั้นต้องรวดเร็ว เพราะเวลาของสตาร์ทอัพนั้นเป็นเรื่องสำคัญมาก แบงค์ไหนที่เจออย่างนี้ผมแนะนำเลยครับว่า เอาผู้บริหารสตาร์ทอัพไปนั่งคุยกับผู้บริหารของ VC ก่อนเลย คุยให้เข้าเป็นภาษาเดียวกัน และให้ผู้บริหารล็อบบี้บอร์ดทีละคน ให้เข้าไปตอบคำถามนอกรอบกันก่อน ถึงเวลาจะผ่านฉลุย แต่ๆๆๆๆ สุดท้ายแล้วทั้งหมดจะขึ้นกับบอร์ด ซึ่งบอร์ดบริหารของ VC ส่วนใหญ่ก็ยังเป็นผู้ใหญ่ในแบงค์ที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยมนั่นแหละ คนพวกนี้จะตั้งคำถามที่ป้องกันความเสี่ยงของแบงค์ตลอดเวลา กลัวพลาด ซึ่งจริงการพลาดนี่แหละคือสิ่งที่ VC ถนัด ลงทุนสิบรอดให้ได้สองถือว่าประสบความสำเร็จ ด้วยสไตล์ของแบงค์นี่ผมแนะนำเลยครับ VC แบงค์ควรลงทุนในกลุ่มสตาร์ทอัพระดับซีรียส์บี ไปจนถึง exit แล้วนั่นแหละถึงจะดี สตาร์ทอัพพวกนี้ไม่มีความเสี่ยง ทำกำไรมาแล้ว และเตรียมตัวที่จะขายกิจการแล้ว ดังนั้นถ้า VC แบงค์จะมาช้อนซื้อกลุ่มซีรียส์เอลงไปมันไม่เหมาะ ก็ควรจะประกาศตัวกันไป อย่ามาทำรีรอลังเลเหมือนตอนนี้เลย แค่ตัวอย่าง VC แบงค์อย่างเดียวก็เล่นเอาสตาร์ทอัพเข็ดขยาดกันเป็นแถว การเจรจามันเสียเวลา และบริหารจัดการยากมาก สู้คุยกับ VC ต่างชาติดีกว่าจบง่าย ไม่เรื่องมาก และกระบวนการชัดเจนมากกว่า แถมยังไม่เข้ามายุ่มย่ามในเรื่องการบริหารงานอีกด้วย นี่ผมเองยังสงสัยในกลุ่ม Constuction หรือกลุ่มก่อสร้างที่ยักษ์ใหญ่อย่าง SCG กำลังจะเข้ามา ถ้ายังเดินตามกลุ่มแบงค์ในการทำ VC ผมรู้สึกเสียดายของจริงๆ พูดถึงองค์กรใหญ่รุกเข้ามาในด้าน VC เพื่อป้องกันการ Disrupt จากสตาร์ทอัพ ผมเองไปงานข่าวของปตท.มา เรื่องการลงทุนไอทีด้าน Big Data เพื่อใช้ในการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค แว่วว่าใช้งบลงทุนไปกว่าร้อยล้านบาท โดยใช้ระบบไอทีของ Teradata ด้วยโซลูชั่น Teradata Customer Journey เพราะตอนนี้ปั้มน้ำมันแบรนด์ใหญ่ๆ ทั่วโลกมีการใช้ระบบวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าที่มาเติมน้ำมันและใช้บริการสถานีน้ำมันกันอยู่แล้ว แต่สำหรับ ปตท. จะทำแบบครบวงจร นั่นคือ ผนวกเอาข้อมูลของฝั่งค้าปลีกและบริการอื่นๆ ในสถานีน้ำมัน เข้ามาวิเคราะห์ด้วย และน่าจะเป็นรายต้นๆ ของโลก ในระดับโลกเรายังไม่เห็นกลุ่มสตาร์ทอัพสายพลังงานเข้ามา Disrupt มากนัก ดังนั้นปตท.อาจไม่จำเป็นต้องตั้ง VC เข้ามาซื้อกิจการของใคร แต่ความจำเป็นที่จะต้องตามให้ทันเทคโนโลยีนั้นทิ้งไม่ได้ Big Data Analytics ที่เป็นการวิเคราะห์พฤติกรรมของลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ เพื่อนำไปสู่การพัฒนาแผนการตลาดในระยะยาว ทำให้เก็บข้อมูลเส้นทางของลูกค้าได้ เช่น ปกติเติมน้ำมันที่ปั๊มไหนบ้าง ซื้อสินค้าและบริการอื่นๆ ในวันใด ช่วงเวลาใด จากนี้จะต้องเก็บข้อมูลให้มากขึ้น คาดว่าจะเริ่มเห็นการทำตลาดจาก ปตท. มากขึ้นเรื่อยๆ เรื่องพวกนี้เหมือนเป็นพื้นฐาน แต่องค์กรใหญ่ต้องฝ่าไปให้ได้ จะได้ด้วยการซื้อกิจการเข้ามา หรือต้องไปซื้อโซลูชั่นต่างๆ เข้ามา ก็ล้วนเป็นการลงทุนทั้งสิ้น ที่มา : https://www.sanook.com/hitech/1430449/

ได้รับการเอื้อนเอ่ยจากทางผู้บริหาร Sanook! บอกป๋าโยช่วยจัดเรื่อง start-up ของไทยหนักๆ หน่อย บอกเลยว่าทั้งขอบคุณและแอบหวั่นใจอย่างมาก เนื่องจากช่วงนี้ผมต้องไปเป็นทั้งที่ปรึกษาและพี่เลี้ยงในเวทีต่างๆ ให้กับน้องๆ พวกนี้เยอะมาก การจะหยิบมาเขียนก็กลัวว่าจะเอาความลับที่อยู่ระหว่างการฟูมฟักของพวกเขาและเธอมาขายซะก่อน แต่ยังไงแล้วจะลองถ่ายทอดดูเพื่อให้น้องๆ ได้อยู่ในกระแสกันตลอดแล้วกัน ตั้งแต่ต้นปีมา กลุ่มซอฟต์แวร์ start-up แบบหนึ่งที่ดังเงียบๆ ดังแบบตั้งเนื้อตั้งตัวคือ กลุ่ม start-up ที่ทำโปรแกรม Social Listening หรือ Social Monitoring ถ้าถามว่าแอพพลิเคชั่นพวกนี้ทำอะไร ก็จะสรุปสั้นๆ ว่า โปรแกรมพวกนี้เขาไว้ตรวจสอบว่าในเรื่องราวแต่ละหัวข้อมีใครมาแสดงความเห็นแง่บวกแง่ลบอะไรบ้าง เช่นมีคนกล่าวถึง sanook ในแต่ละแง่อย่างไรบนโลกโซเชียลบ้าง อย่างล่าสุดมีข่าวว่า ภาครัฐจะจัดซื้อจัดจ้างโปรแกรมประเภทนี้นี่แหละมาตรวจสอบหลายๆ เรื่องที่เกี่ยวกับภาครัฐ เพื่อเอาไว้ใช้งานหลายๆ ด้านทั้งทางด้านความมั่นคง และอื่นๆ เห็นว่าจะใช้งบประมาณหลายร้อยล้านกันเลยทีเดียว งบประมาณที่ลงก็จะซื้อบริการประเภทนี้นั่นแหละ จริงๆ โปรแกรมประเภทนี้มีอยู่ในโลกมากมาย แต่หลายประเทศโปรแกรมท้องถิ่นจะเป็นตัวตัดสิน เพราะเงื่อนไขทางด้านภาษา การที่จะตีตลาดในแต่ละประเทศได้ต้องได้เจ้าของภาษามาร่วมมือด้วยถึงจะเกิด โชคดีที่ภาษาไทยของเราแข็งแรงมาก โอกาสที่ต่างชาติจะเข้ามามีด้วยสถานการณ์เดียวคือ มากับดีลระดับโลกที่เกิดอยู่แล้ว เช่น เอเย่นซี่ที่ทำงานระดับโลก ไปตั้งสาขาในแต่ละประเทศ ก็จะบังคับให้ใช้โปรแกรม Social monitoring นี้ไปด้วย ดังนั้นลูกค้าของเอเยนซีอินเตอร์ทั้งหลายก็จะถูกบวกโปรแกรมนี้เข้าไปในเซอร์วิส แต่พอใช้จริงๆ มันไม่เวิร์ค บ้านเรามีสตาร์ทอัพโลคัลที่เกี่ยวกับด้านนี้ใหญ่ๆ อยู่ 4 ราย เป้าหมายเหมือนกันเด๊ะ แต่วิธีการพัฒนาไม่เหมือนกัน ตอนนี้สองรายสุดท้ายคือเบอร์สามกับเบอร์สี่นั่นได้รวมกิจการกัน สาเหตุเนื่องจากวิธีคิดในการพัฒนานั้นตอนแรกคิดน้อยไปหน่อย นั่นคือรายหนึ่งคิดวิธีการเสิร์ช หรือค้นหา อีกรายหนึ่งคิดการรับมือกับปัญหา คือการ analyze และตอบโต้ตัวปัญหา สองรายถนัดคนละอย่าง ขณะที่สองรายบนที่กินแชร์สูงสุดนั้นเขาคิดค้นสองอย่างรวมกันตั้งแต่แรก ดังนั้นในแง่ปฏิบัติจริงๆ ก็คือ เรามีสตาร์ทอัพในด้านนี้เหลือเพียงสามราย และทั้งสามรายต่างก็เข้ากระบวนการระดมทุน และได้แหล่งทุนเรียบร้อยกันแล้วทั้งหมด ไม่น่าเชื่อว่าเส้นทางระดมทุนของบริการด้านนี้จะสดใสมาก ที่สำคัญคือตัวเลขการระดมทุนนั้นแต่ละรายก็แตกต่างกันชัดเจนมาก เบอร์สามและเบอร์สี่ที่รวมกันระดมทุน ก็มีเจ้าพ่อรายใหญ่ทางด้านอีคอมเมิร์ชเป็นตัวตั้งตัวตี แม้จะระดมทุนไม่ได้มากในช่วงนี้ แต่ก็คาดว่าจะสามารถผ่านไปได้ในทุกระดับ ด้วยชื่อชั้นของเจ้าพ่อรายนั้นก็คงทำให้ทั้งสองรายที่รวมกันก้าวข้ามปัญหาทางด้านเทคโนโลยีไปได้ไม่ยาก สุดแต่ว่าจะใช้เวลาในการพัฒนามากน้อยขนาดไหนแค่นั้น ส่วนรายที่ได้มาร์เก็ตแชร์อันดับสอง ได้เข้าค่ายไปกับโอเปอเรเตอร์ และถูกค่ายโทรคมนาคมรายใหญ่จากเกาหลีใต้ซื้อกิจการจนเจ้าของบริษัท exit ไปแล้วด้วยความสบายใจ ตัวซอฟต์แวร์ก็มีการพัฒนาการขึ้นไปอย่างต่อเนื่อง แถมยังต่อยอดในต่างประเทศในกลุ่มที่นักลงทุนแถบนั้นดูแลอยู่ได้อย่างสบาย สำหรับเบอร์หนึ่งนี่สิ ทันทีที่ได้รับการลงทุนเงินก้อนใหญ่จากกองทุนใหม่แห่งหนึ่ง ก็เหมือนเสือติดปีก ที่ผ่านมาก็แทบจะครองตลาดเมืองไทยเกือบหมด ด้วยความที่เอ็นจิ้นข้างในเขียนได้ยอดเยี่ยม และตัวประธานบริษัทซึ่งยังเป็นเด็กหนุ่มนั้นขยันขันแข็งเหลือเกิน เดินหน้าเข้าหาลูกค้าด้วยตัวเองตลอด แถมยังมี Business Plan ที่คนที่รู้เรื่องก็อยากร่วมธุรกิจด้วยทั้งหมด สองสามปีที่ผ่านมาเจ้าของ Social Monitoring เบอร์หนึ่งรายนี้แอบไปเปิดกิจการในต่างประเทศอยู่หลายแห่ง และไล่ทุบระบบเดียวกันที่เคยครองตลาดในหลายประเทศทิ้งอย่างหมอบราบคาบแก้ว แน่นอนการไปเปิดตลาดตั้งสำนักงานในต่างประเทศมันไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ไม่น่าเชื่อว่าสตาร์ทอัพรายนี้ทำสำเร็จ และผลจากการทำเช่นนี้ก่อนระดมทุนทำให้กลายเป็นสตาร์ทอัพที่เนื้อหอมที่สุดในประเทศไทยในช่วงเวลาที่ผ่านมา แต่ แต่ แต่ การได้เงินเข้ามาของแต่ละรายมันหมายถึงยุทธศาสตร์การแข่งขันที่แตกต่างกัน รายที่สามสี่ที่ควบควมกิจการนั้น เป้าหมายที่ได้เงินคือเร่งพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อตามคู่แข่ง ปิดจุดอ่อนของตัวเองก่อน ดังนั้นที่ผ่านมาจึงได้เห็นการประกาศรับพนักงานโปรแกรมเมอร์กันจ้าละหวั่น ส่วนรายที่สองเงินที่ได้ส่วนหนึ่งเป็นการ exit ของเจ้าของกิจการ จึงทำให้เงินที่จะขยายกิจการยังไม่แน่ชัดในช่วงที่ผ่านมา ขึ้นกับเจ้าของเงินที่ซื้อไปจะเอาเข้าไปลุยในตลาดเกาหลีได้ขนาดไหน แต่สำหรับรายที่หนึ่งนั้น การขอเงินไปนั้นชัดเจนเหลือเกิน รายนี้จะได้เงินก้อนใหญ่เพื่อทำให้ซอฟต์แวร์ของตนเองขึ้นไปอยู่บนคลาวด์ระดับโลก และเป็นซอฟต์แวร์ที่ไม่ต้องการการโปรโมทอีกต่อไป แต่มันจะถูกพัฒนาให้ใช้กับทุกประเทศในโลก ตอนนี้เวทีของสตาร์ทอัพรายนี้ไม่ใช่เวทีระดับประเทศ หรือระดับภูมิภาคเหมือนเมื่อ 1-2 ปีที่ผ่านมา แต่ตอนนี้เวทีระดับโลกเท่านั้นที่สตาร์ทอัพรายนี้หมายปอง แล้วทำไมผมไม่เอ่ยชื่อทั้งหมด ผมได้บอกไปตั้งแต่เริ่มต้นแล้วว่าบางรายยังไม่ได้เปิดตัวออกมาเป็นทางการ แต่เชื่อว่าหลังจากปลายเดือนมิถุนายนนี้ผ่านไป ทุกอย่างจะกระจ่าง และเราจะได้จับตาดูสตาร์ทอัพไทยกลุ่มนี้อย่างสนุก และคุณจะตกใจกับมูลค่าที่มันทำได้ในประเทศไทยและในระดับโลก ถือเป็นอีกกลุ่มนึงเลยทีเดียวที่เป็นข่าวดีของประเทศไทย ที่มา : istockphoto https://www.sanook.com/hitech/1426409/

Uber ซื้อกิจการ Jump Bikes ซึ่งเป็นสตาร์ทอัพจักรยานไฟฟ้าที่พัฒนาใน Washington DC และ San Francisco โดยจะดำเนินงานภายใต้บริษัทย่อยของ Uber โดยมี Ryan Rzepecki นั่งแท่น CEO และขึ้นตรงต่อ Dara Khosrowshahi CEO ของ Uber ได้ตรง แต่ยังไม่ชัดเจนว่าอูเบอร์จะคิดค่าบริการ Jump Bikes เท่าไหร่และจะให้ทั่วโลกใช้งานผ่านแอป Uber อย่างไร สำหรับ Jump Bikes เป็นบริการรถจักรยานไฟฟ้าที่ผู้ใช้งานจะต้องจ่ายค่าบริการ 2 เหรียญ / 30 นาที โดยลักษณะของจักรยานจะคล้ายกับเรือลาดตระเวณริมชายหาดแต่เพิ่มมอเตอร์ไฟฟ้าเข้าไปในการเหยียบคันเร่ง ซึ่ง Ryan และทีมงานของ Jump Bikes ยังอุบเงียบเรื่องของข้อตกลงเกี่ยวกับเม็ดเงินที่ได้ ซึ่ง TechCrunch เผยมาตั้งแต่เดือนเมษายนที่ผ่านมาว่าราคาอาจแตะ 100 ล้านเหรียญสหรัฐ โดย Uber จะเข้าถือหุ้น Jump Bikes ซึ่งแผนของอูเบอร์คือต้องการขยายตลาดไปยังต่างประเทศซึ่งตรงกับความตรงการของ Jump Bikes เช่นกัน โดยการขยายตลาดร่วมกันในรูปแบบที่ไม่ได้จำกัดแค่รถยนต์ จะช่วยให้อูเบอร์เป็น Multi-model Platform และเป็นเรื่องที่น่าสนใจเพราะก่อนหน้านี้อูเบอร์เองก็ไม่ได้มีแนวโน้มว่าจะดึงใครมาร่วมเข้าระบบ Ride sharing ซึ่ง Dara ก็ได้แสดงความมั่นใจว่าจะตอบโจทย์ผู้เดินทางที่หลากหลายมากขึ้น แต่ก็ยังไม่ได้สรุปว่าโมเดลค่าบริการจะแตกต่างจากเดิมหรือไม่ ที่มา : thumbsup.in.th https://www.sanook.com/hitech/1449417/